作为中国消费者最早认知的国际品牌之一，飞利浦曾是 "高端品质" 的代名词。这个始于 1891 年的荷兰企业，从碳丝灯泡起家，逐步构建起横跨半导体、照明、家电等领域的产业帝国。然而如今，这个曾经的世界 500 强企业（1996 年排名第 53 位），2024 年营收仅 194.93 亿美元，不足巅峰时期的一半，更因大量业务分拆和品牌授权，被贴上 "贴牌大王" 的标签。

从产业帝国到战略瘦身：激进分拆史

飞利浦的辉煌始于多元化扩张。1927 年生产收音机，1939 年推出电动剃须刀，1963 年发明盒式磁带，1982 年推出吐司机 —— 这个荷兰企业用数百项创新重新定义了现代生活。1996 年达到巅峰时，其业务覆盖半导体、照明、消费电子、医疗设备等多个领域，年营收突破 400 亿美元。

转折始于 21 世纪初。2000 年互联网泡沫破裂，飞利浦半导体业务年亏损超 10 亿欧元，迫使企业启动 "外科手术式" 调整：

半导体板块：1984 年孵化 ASML（现光刻机巨头），2006 年分拆恩智浦半导体，2024 年出售 Xiver，三次拆分造就了合计年营收超 431 亿美元的半导体新贵，却让自身彻底退出芯片赛道。

照明根基：2016 年将 LED 业务作价 67 亿美元出售，曾经的起家业务 —— 飞利浦照明更名为 "昕诺飞" 独立运营，彻底剥离百年照明遗产。

消费电子：2004 年卖 PC 显示器给冠捷，2006 年售手机业务给中国电子，2021 年以 44 亿欧元将小家电业务打包卖给高瓴资本，附带 15 年品牌授权。

贴牌经济下的品牌空心化

在保留的家电领域，飞利浦开创了独特的 "品牌授权" 模式：

空调业务：2018 年授权给中国恩博力电器，这家从未自主生产过空调的百年企业，靠贴牌进入中国市场，授权期限长达 10 年并包含出口权。

净水设备：德尔玛获得净水器、热水器等品类授权，其产品实际由绍兴摩纳净水代工，从研发到生产均与飞利浦无关。

自持品类：仅剩的剃须刀、电动牙刷等核心产品，虽保留品牌所有权，但采用代工模式（如浙江月立集团代工直发器），品牌方仅负责设计标准把控。

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这种 "甩手掌柜" 式授权与传统代工有本质区别：代工模式下品牌方主导研发设计，而飞利浦的授权模式中，被授权方完全自主负责产品定义、生产和品控，品牌方仅收取授权费。中国质量认证中心数据显示，飞利浦空调的生产厂、制造商、申请人均为恩博力电器，显示其对生产环节零参与。

聚焦医疗的战略赌博

支撑飞利浦激进分拆的，是其 "轻资产化" 战略 —— 将资源集中到医疗保健等高利润领域。2000 年后，医疗业务从边缘板块成长为核心支柱，2024 年营收占比超过 60%，毛利率达 35%，远超家电业务 10% 的利润率。

但这种战略收缩也埋下隐患：

错失产业红利：ASML 如今市值超 3000 亿美元，恩智浦年营收 126 亿美元，均远超飞利浦本体，当年剥离半导体的决定被诟病为 "放走下金蛋的鹅"。

品牌透支风险：当消费者发现售价千元的飞利浦空气炸锅实为第三方生产，当空调售后维修找不到品牌方，品牌信任度正被悄然侵蚀。2023 年消费者投诉平台数据显示，飞利浦授权产品的质量投诉量同比增长 85%。

创新断层危机：2010 年后，飞利浦在消费电子领域再无颠覆性创新，专利申请量较 2000 年前峰值下降 62%，曾经的 "创新引擎" 沦为品牌授权商。

代工 VS 贴牌：商业本质的分野

2024 年初 "娃哈哈纯净水由今麦郎代工" 事件曾引发热议，两者的本质区别揭示了制造业的潜规则：

代工模式：品牌方把控核心技术和质量标准（如苹果手机由富士康代工），是产业链分工的高效形态。

贴牌模式：品牌方放弃研发生产，仅出售商标使用权（如飞利浦空调），本质是品牌价值的短期套现。

飞利浦的困境在于，将曾经依靠技术创新建立的品牌溢价，转化为简单的授权费收入。当 "飞利浦" 不再代表荷兰原装设计、欧洲质量标准，而只是一个可以购买的商标时，其百年积累的品牌资产正在被解构。

结语

从孵化 ASML 的技术先驱，到靠授权费生存的品牌运营商，飞利浦的转型折射出传统制造业的战略取舍难题。短期看，聚焦医疗业务提升了利润率；但长期而言，放弃消费电子赛道、放任品牌授权泛滥，正在消解其最核心的竞争力 —— 技术创新与品质信任。

当消费者在电商平台搜索 "飞利浦" 时，看到的不再是荷兰原装的创新产品，而是贴满不同代工厂标签的 "授权商品"，这个曾经代表工业文明高度的品牌，正在经历一场静悄悄的 "去工业化"。或许正如行业评论所言："飞利浦卖掉的不是业务，而是未来。"返回搜狐，查看更多